Harmonogram pozwolenia na budowę. Co naprawdę wpływa na termin?

Porady

powrót do wpisów

Andrzej Przesmycki PM
Andrzej Przesmycki
autor

Kraków Bazylika Mariańska

Nie piszę tego z pozycji osoby, która widziała każdy możliwy przypadek. Widziałem jednak wystarczająco dużo inwestycji magazynowych i produkcyjnych, żeby wiedzieć jedno: termin pozwolenia na budowę rzadko zależy tylko od projektanta. Przy obiekcie o powierzchni pomiędzy 10 000 a 50 000 m² harmonogram szybko przestaje być prostą listą zadań. Pojawiają się decyzje administracyjne, warunki techniczne, mapy do celów projektowych, uzgodnienia, decyzja środowiskowa, pozwolenia wodnoprawne i projekt budowlany. Część tych tematów można prowadzić równolegle. Część musi poczekać na wcześniejsze dokumenty albo decyzje.

Dla osoby, która po stronie inwestora ma przygotować inwestycję i skoordynować drogę do pozwolenia na budowę, to bywa trudne zadanie. Z jednej strony trzeba odpowiedzieć na proste pytanie zarządu: kiedy będziemy mieć pozwolenie na budowę [PnB], z drugiej strony odpowiedź zależy od wielu elementów, których nie da się w pełni kontrolować. Można przyspieszać proces, uruchamiając kilka tematów jednocześnie, ale wtedy trzeba świadomie przyjąć pewne ryzyko. Może się okazać, że jedna decyzja administracyjna zmieni założenia dla innego opracowania. Może też być tak, że część pracy trzeba będzie poprawić albo uzupełnić.

Dlatego harmonogram uzyskania pozwolenia na budowę powinien być narzędziem do zarządzania zależnościami poszczególnych procesów projektowych i administracyjnych. Dobrze przygotowany harmonogram pokazuje, co można robić równolegle, co jest warunkiem kolejnego etapu i które decyzje mogą przesunąć cały proces. Nie daje gwarancji, że wszystko pójdzie idealnie. Pomaga jednak wcześniej zobaczyć miejsca, w których projekt może się zatrzymać.

Najpierw trzeba rozdzielić oczekiwanie od harmonogramu

Na początku prawie zawsze pojawia się oczekiwanie. Zarząd pyta, czy pozwolenie na budowę będzie za sześć, osiem albo dziesięć miesięcy. To naturalne pytanie, bo firma planuje produkcję, logistykę, finansowanie, zakupy, najem, relokację albo uruchomienie nowej części działalności. Przy dużym obiekcie magazynowym lub produkcyjnym nie wystarczy wpisać w tabelę: koncepcja, projekt, urząd, decyzja.

Trzeba pokazać, co musi wydarzyć się po drodze. Inaczej wygląda czas pracy projektanta, inaczej czas oczekiwania na warunki techniczne, a jeszcze inaczej czas postępowania administracyjnego. Projektant może pracować nad częścią dokumentacji, ale nie zamknie wszystkiego bez danych z innych źródeł. Dlatego dobry harmonogram powinien rozróżniać czas opracowania, czas uzgodnień i czas oczekiwania na decyzje.

W praktyce warto bardzo wcześnie zapytać: co możemy robić równolegle, a co musi poczekać? Koncepcja, pierwsze analizy, wystąpienia o warunki techniczne, mapa do celów projektowych czy wstępne rozpoznanie środowiskowe mogą iść częściowo obok siebie. To często pozwala skrócić cały proces. Trzeba jednak uczciwie powiedzieć, że równoległa praca nie usuwa ryzyka. Jeżeli późniejsza decyzja zmieni założenia, część dokumentacji może wymagać korekty.

Dlatego harmonogram uzyskania pozwolenia na budowę powinien pokazywać nie tylko terminy, ale także założenia. Jeżeli zakładamy, że decyzja środowiskowa przebiegnie bez raportu OOŚ, trzeba to nazwać. Jeżeli zakładamy, że warunki techniczne mediów będą zgodne z potrzebami inwestycji, też warto to zapisać. Jeżeli liczymy na szybkie uzgodnienie zjazdu, trzeba pokazać, że jest to założenie, a nie pewnik. Wtedy zarząd widzi nie tylko datę, ale również warunki, od których ta data zależy.

Etap przedprojektowy też zajmuje czas 

Częsty błąd polega na tym, że harmonogram zaczyna się od projektu budowlanego. Tymczasem przy obiekcie magazynowym lub produkcyjnym o powierzchni 10 000–50 000 m² dużo dzieje się wcześniej. Trzeba sprawdzić działkę, przygotować albo zweryfikować koncepcję, wystąpić o warunki techniczne, zamówić mapę do celów projektowych i rozpoznać, jakie decyzje będą potrzebne. To jeszcze nie jest projekt w ścisłym znaczeniu, ale bez tych działań projektant często pracuje na założeniach. A założenia potrafią się zmienić.

Na tym etapie warto uruchomić kilka tematów równolegle. Można pracować nad koncepcją, występować o warunki techniczne mediów, analizować obsługę komunikacyjną, sprawdzać zjazd i zamawiać wstępne rozpoznanie geotechniczne. Przy obiekcie magazynowym lub produkcyjnym tej skali trzeba też założyć konieczność uzyskania decyzji środowiskowej. Równolegle należy rozpocząć analizę gospodarki wodami opadowymi, bo inwestycja będzie wymagała decyzji wodnoprawnej. Do ustalenia pozostaje nie tyle sama potrzeba tej decyzji, ile jej zakres: czy wystarczy jedna decyzja, czy potrzebne będą osobne decyzje dla kilku elementów systemu odwodnienia. Takie działanie pozwala oszczędzić czas, ale wymaga dobrej koordynacji.

Każdy z tych tematów może dostarczyć informacji, która wpłynie na układ terenu, zakres projektu albo kolejność dalszych uzgodnień.

Dlatego harmonogram powinien pokazywać etap przedprojektowy jako pełnoprawną część drogi do PnB. Nie warto traktować go jako „przygotowania przed startem”. To już jest start procesu. Jeżeli na tym etapie nie zostaną uruchomione właściwe wnioski, decyzje i analizy, opóźnienie pojawi się później. Najczęściej wtedy, gdy wszyscy będą już oczekiwać gotowego projektu do złożenia w urzędzie.

Kraków Bazylika Mariańska

Nie wszystko trzeba robić po kolei

Osoba, która pierwszy raz prowadzi proces do pozwolenia na budowę, często zakłada, że najbezpieczniej będzie robić wszystko po kolei. Najpierw jedna decyzja, potem druga, później mapa, później projekt i dopiero na końcu wniosek o pozwolenie na budowę. Takie podejście wydaje się logiczne, bo zmniejsza liczbę niewiadomych na każdym etapie. Problem polega na tym, że przy większej inwestycji magazynowej lub produkcyjnej taki sposób pracy mocno rozciąga harmonogram. Jeżeli z każdym kolejnym działaniem czekamy na pełne zamknięcie poprzedniego, proces może trwać znacznie dłużej, niż zakłada zarząd. Dlatego część tematów warto prowadzić równolegle.

Równolegle mogą iść na przykład prace nad koncepcją, wystąpienia o warunki techniczne, mapa do celów projektowych, analiza zjazdu, geotechnika, decyzja środowiskowa i przygotowanie do decyzji wodnoprawnej. To pozwala skrócić czas, ale nie oznacza, że ryzyko znika. Część prac rusza wtedy na założeniach, które później mogą się zmienić. Decyzja środowiskowa może wpłynąć na sposób zagospodarowania terenu albo rozwiązania dotyczące wód opadowych. Warunki techniczne mogą pokazać, że przyłącze trzeba poprowadzić inaczej, niż zakładano. Uzgodnienie zjazdu może wymusić zmianę układu dróg wewnętrznych, portierni albo placów manewrowych.

Dlatego praca równoległa nie jest prostym przyspieszeniem bez konsekwencji. To świadoma decyzja organizacyjna. Czasem warto ją podjąć, bo czekanie ze wszystkim na pełne zamknięcie każdej procedury od razu wydłuża harmonogram. Trzeba jednak jasno powiedzieć zarządowi i zespołowi projektowemu, które prace są prowadzone na założeniach i co może się zmienić. Jeżeli jedno z tych założeń się nie potwierdzi, część pracy może wymagać poprawy, uzupełnienia albo ponownego uzgodnienia. Dobra koordynacja polega na tym, aby wiedzieć, gdzie takie ryzyko jest akceptowalne, a gdzie lepiej poczekać na decyzję.

Termin uzyskania PnB zależy także od urzędów, gestorów i uzgodnień

W praktyce harmonogram rzadko opóźnia się wyłącznie przez samo opracowanie projektu. Dużo częściej problemem są decyzje, uzgodnienia i odpowiedzi od instytucji zewnętrznych. Dotyczy to decyzji środowiskowej, pozwoleń wodnoprawnych, lokalizacji zjazdu, warunków technicznych mediów albo opinii potrzebnych do projektu. Projektant może pracować sprawnie, ale jeśli brakuje kluczowego dokumentu, nie zawsze da się zakończyć projekt. Dlatego w harmonogramie trzeba oddzielić czas pracy zespołu projektowego od czasu oczekiwania na innych uczestników procesu.

Szczególnie ostrożnie trzeba traktować decyzję środowiskową. Przy inwestycjach tej skali zwykle zakładamy, że będzie potrzebna, ale jej przebieg może wyglądać różnie. Czasami wystarczy karta informacyjna przedsięwzięcia, czyli KIP. Czasami organ może jednak nałożyć obowiązek przygotowania raportu o oddziaływaniu przedsięwzięcia na środowisko. Wtedy harmonogram istotnie się zmienia, bo dochodzi dodatkowe opracowanie, uzgodnienia i czas procedury (nawet 6 do 8 miesięcy). Dlatego nie wystarczy wpisać w harmonogramie jednej daty zakończenia decyzji środowiskowej. Trzeba jasno wskazać, na jakim scenariuszu opiera się termin.

Podobnie jest z wodami opadowymi, zjazdem i warunkami technicznymi. Każdy z tych tematów może wyglądać jak osobny punkt w tabeli, ale w praktyce wpływa na projekt zagospodarowania terenu. Jeśli warunki przyłączenia zmienią lokalizację infrastruktury, projektant musi to uwzględnić. Jeśli zjazd zostanie uzgodniony inaczej, może zmienić się układ dróg, portierni i placów manewrowych. Jeśli rozwiązania dotyczące retencji, odprowadzenia wód, rowów, urządzeń wodnych albo przebudowy istniejącej infrastruktury wymagają pozwoleń wodnoprawnych, trzeba uwzględnić czas tych procedur. Dlatego te tematy powinny być w harmonogramie widoczne jako elementy wpływające na termin uzyskania PnB.


Harmonogram powinien pokazywać, co naprawdę blokuje PnB

Dobry harmonogram nie jest tylko listą zadań z datami. Przy pozwoleniu na budowę ważniejsze jest to, które zadania wpływają na kolejne etapy. Nie każde opóźnienie ma

ten sam ciężar. Jeżeli przesunie się temat, który można prowadzić równolegle i który nie blokuje projektu, czasem da się to nadrobić. Jeżeli jednak opóźni się decyzja, warunek albo uzgodnienie potrzebne do zamknięcia projektu budowlanego, cały termin uzyskania PnB może się przesunąć.

Dlatego osoba prowadząca proces powinna umieć wskazać kilka tematów krytycznych. Przy obiekcie magazynowym lub produkcyjnym będą to najczęściej decyzja środowiskowa, pozwolenia wodnoprawne, zjazdy oraz warunki techniczne. To są elementy, które często decydują, czy dokumentacja może zostać bezpiecznie złożona do urzędu. Sama informacja, że „projekt jest w toku”, niewiele mówi, jeśli nie wiadomo, czy te tematy są zamknięte albo na jakim są etapie.

W praktyce warto przy każdym ważnym zadaniu zadać trzy pytania. Po pierwsze: kto za nie odpowiada? Po drugie: od czego ono zależy? Po trzecie: co się stanie, jeśli nie będzie gotowe na czas? Te pytania są proste, ale bardzo porządkują rozmowę z projektantem, ekspertami i zarządem. Pokazują też, czy harmonogram jest realnym narzędziem pracy, czy tylko tabelą przygotowaną na potrzeby prezentacji (a tak naprawdę listą życzeń).

Moment złożenia wniosku o wydanie PnB powinien wynikać z tej analizy, a nie z samego życzenia, aby „zamknąć temat do końca miesiąca”. Przed złożeniem dokumentacji trzeba sprawdzić, czy projekt, decyzje, uzgodnienia i załączniki tworzą spójną całość. Jeżeli nie, urząd może wezwać do uzupełnień, a pozornie szybkie złożenie wniosku nie skróci procesu. Czasem lepiej poświęcić kilka dni na kontrolę kompletności niż złożyć dokumenty tylko po to, aby później wracać do podstawowych braków.

Jak korzystać z harmonogramu na bieżąco

Dobry harmonogram PnB nie powinien być dokumentem przygotowanym raz, tylko po to, żeby pokazać datę końcową. Powinien być narzędziem pracy. W praktyce oznacza to, że trzeba regularnie sprawdzać, które tematy są zamknięte, które są w toku i które mogą przesunąć złożenie wniosku. Przy inwestycji magazynowej lub produkcyjnej o powierzchni 10 000–50 000 m² szczególnie warto pilnować decyzji środowiskowej, decyzji wodnoprawnych, zjazdu, warunków technicznych, mapy do celów projektowych i projektu budowlanego. To zwykle te elementy decydują, czy harmonogram jest realny.

Najprostsze narzędzie często wystarcza. Może to być tabela z zadaniem, właścicielem, terminem, statusem, zależnością i wpływem na uzyskanie PnB. Nie chodzi o tworzenie rozbudowanego systemu raportowania. Chodzi o to, aby osoba prowadząca inwestycję widziała, co naprawdę wymaga uwagi. Jeżeli decyzja środowiskowa jest w toku, trzeba

wiedzieć, na jakim scenariuszu opiera się termin. Jeżeli decyzje wodnoprawne nie są jeszcze zamknięte, trzeba wiedzieć, czy mówimy o jednej procedurze, czy kilku. Jeżeli zjazd albo warunki techniczne mogą zmienić projekt zagospodarowania terenu, powinno to być widoczne w harmonogramie.

Harmonogram uzyskania decyzji pozwolenia na budowę nie jest po to, żeby udowodnić, że wszystko da się zrobić szybko. Jest po to, żeby pokazać, co musi się wydarzyć, zanim dokumentacja trafi do urzędu. Część tematów można prowadzić równolegle i w ten sposób skrócić cały proces. Trzeba jednak wiedzieć, gdzie takie przyspieszenie oznacza rozsądne ryzyko, a gdzie może tylko pozornie poprawić termin. Największą wartością harmonogramu nie jest sama data końcowa. Jest nią świadomość zależności, które trzeba pilnować, żeby dojście do PnB nie opierało się na życzeniu, tylko na realnym planie.

Zobacz przykładowy harmonogram terminów pozyskania Pozwolenia na Budowę i sprawdź, jak zaplanować kolejne etapy procesu inwestycyjnego.

ZOBACZ

Kraków Bazylika Mariańska

Podsumowanie 

Harmonogram PnB nie jest po to, żeby udowodnić, że wszystko da się zrobić szybko. Jest po to, żeby na bieżąco widzieć, co naprawdę decyduje o terminie. Przy obiekcie magazynowym lub produkcyjnym o powierzchni od 10 000 do 50 000 m² część tematów można prowadzić równolegle i w ten sposób skrócić cały proces. Niektóre działania będą jednak prowadzone na założeniach, które dopiero później zostaną potwierdzone przez decyzje, warunki albo uzgodnienia. Dlatego przyspieszenie powinno być świadomą decyzją, a nie prostym przesunięciem kilku zadań w harmonogramie.

Największą wartością harmonogramu nie jest sama data końcowa. Jest nią widoczność zależności między decyzją środowiskową, decyzjami wodnoprawnymi, zjazdami, warunkami technicznymi, mapą, koncepcją i projektem budowlanym. Jeżeli osoba prowadząca inwestycję widzi te zależności, może lepiej ocenić, co można robić równolegle, a gdzie lepiej poczekać na potwierdzenie założeń. Może też szybciej zauważyć, że jeden dokument wpływa na kilka kolejnych działań. Wtedy rozmowa z projektantem, ekspertami i zarządem jest bardziej konkretna. Nie opiera się na samej dacie, ale na realnym stanie procesu.

Usługi lokalne